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组织能力模块第二课，吴志祥老师带着学习欧德张的铁军团队这本书。主要包括几个方面的内容：从虚到实打造企业文化、造梦想搭系统建团队、打胜仗是最好的团建、使命愿景价值观层层落地、打造企业文化的制度保障。
这节课视频听了三四次，文字也反复看了很多次，说下自己的感受。组织能力第一课是认识组织能力，创始人+指标体系+优胜劣汰+借假修真，更多针对初创企业。是一种短平快的打法，可以在短时间之内见效，让公司活下来。
第二课铁军团队的内容，更多适合已经度过生存期的企业。规模化和正规化发展的过程中，需要做的一些事情。
怎么打造企业文化
课程中提到八大工具，包括文化道具、团队建设、虚拟组织、文化游戏、价值呈现、固定仪式、传承布道、故事传播。并且针对其中几个举了例子，不过这块我想讲下自己的理解。
这几种工具中我认为最重要的是故事传播。企业文化是虚的，怎么让企业文化能够指导员工日常工作，影响员工日常行为，故事是一种很好的载体。
从自己经历来看，第一家公司没感觉有企业文化，但是第二家公司企业文化非常明显。以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。这虽然只是一句口号，但日常工作中充斥着各种各样能够很好诠释这句口号的故事，甚至公司出过故事集。
例如，某某战乱中公司某些同事坚持不撤退，客户危急时刻只有我们仍然在坚守；抗震救灾现场，某某同事冲在第一线；日本2011年海啸当天，我师傅刚从日本飞回来，得知地震马上又坐飞机飞回日本参与救援；某某海外支撑的同事，急性阑尾炎刚做完手术，被别人搀扶着去客户那边完成工作；某某同事两个星期睡到公司没回酒店，完成某项工作；后面几个都是我身边的事情，我自己也有类似的故事。
一方面，这些故事不断地在员工间流传，另外一方面，公司进行表彰的时候也会拿这些故事出来说事。这样子，渐渐形成一套自己很独特并且可落地的企业文化。
但有些企业文化的导向，就仅仅停留在了口号，例如团队协作、开拓创新，员工没有共同记忆，就很难落地。
打造企业文化的过程中，把故事摘出来去传播，会很有效。当然，故事背后要配合公司的激励政策。
还有些方式也是可以用的，例如固定仪式，某个固定时间大家一起做一件事情，阿里日、同程日等等。
这八种方式中，我认为故事是最深入人心，也是最有效的一种方式。
什么时间点适合打造企业文化
课程中提到三个时间点，新员工时期、公司遇到困难的时候、老员工，我自己还想补充一个，员工第一次从员工被提拔为干部的时候。
首先，新员工时期一定是最重要的，新员工是一张白纸，怎么去引导至关重要。从刚开始就让他明白公司相信什么不相信什么，哪些事情能干哪些事情不能干，倡导什么不倡导什么，那么他从刚开始就会用这些规则指导自己的工作。
其次，公司遇到困难的时候。企业文化在日常工作当中，是静水潜流的作用，遇到危机的时候，才是企业文化发挥最大价值，或者说打造企业文化的最佳时机。最近两年美国制裁了很多公司，遇到制裁后大家一起努力拼搏团结一致，共同迎接挑战？还是直接认怂？这才是企业文化的真正体现。
个人也一样，平常嘴上说什么不重要，遇到重大挑战、重大挫折、重大诱惑的时候，才是真正的自己。
反过来讲，面临困难时候，也是打造企业文化的最佳时机。带领团队从困难当中突围出来，过程中团队协作加深了，大家对日常公司倡导的价值观理解和感知也更深，企业文化落地会更扎实。
再次，针对老员工。跟着公司干了很多年的老员工，一定是对公司有贡献的。但是，目前部分身处高位的老员工，仍然对公司有比较大的贡献？还是仅仅依靠资历？用李嘉诚的方法来说，员工有两个属性，能力和忠诚度，两者俱佳的员工是又红又专。
部分只红不专的老员工，让他从重要岗位上退下来，让更多的年轻人顶上去，然后安排他去做一些对于忠诚度要求很高，对能力相对来说要求不高的岗位，例如监管。这对创始人来讲挺难的，都是一起打过仗的老兄弟，确实不容易。
最后，普通员工刚晋升管理者的时候。员工只要做好自己的事情，但管理者会影响下面的一批人。尤其基层管理者宣贯是什么意思，会直接影响基层员工对企业文化价值观的理解。举个例子，公司坚持以奋斗者为本，提倡大家艰苦奋斗。基层主管年度考评时候，如果考评唯亲，而没有坚持以奋斗者为本，给予奋斗者回报，就会让员工对公司的文化价值观产生动摇。
所以，普通员工向基层管理者转变的过程，进行文化价值观的宣贯，非常重要。
这是企业文化落地的四个关键时间点。
企业文化落地过程中的注意事项
首先，对于大企业来讲，高层不谈文化，基层不谈战略，因为文化是高层身体力行做出来的，而不是说出来的。但对于初创企业，使命愿景价值观要月月讲周周讲天天讲，同时加上管理团队不断地实践，让整个团队相信并且践行。
其次，要把不符合公司导向的员工清理出团队，剩下对公司企业文化相对来说比较认同的人，然后让企业文化渐渐自己长出来。
最后，企业文化一定是要为业务服务的。例如倡导家文化，过分强调和谐会导致相互之间没有竞争，也不好意思竞争，对公司业绩会形成伤害，这种文化是不可取。不是说家文化不好，日本很多企业是家文化，要看是否服务于业务，对业务有益。
一个商业组织，最主要的考虑还是盈利，没有盈利一个商业组织是不可能长期存在的。任何企业文化的落地一定是以业务为导向。
企业文化，相对来说是比较虚的。对于初创企业来说，适不适合？我自己觉得不一定适合。初创企业更多的还是要关注怎么把东西卖出去，把钱拿回来，让团队活下来。活下来的过程中，可能会形成一套做事情的方式和导向，但是不一定要把它明确出来。
例如对于野狗类员工，能力很强但对企业文化价值观不认同，你留不留？我觉得大公司为了避免影响团队可以不留，但是对于生存期的公司宣贯是什么意思，要慎重。公司都不存在了，要价值观有什么用？
所以我觉得企业文化适合度过生存期以后的公司，对初创企业来说并不合适。初创企业还是按照上一篇的方法去磨练自己企业的组织能力，短平快，争取先活下来。
初创企业发展的过程，创始人的做事方式和价值观或多或少会影响整个团队，就像是在员工心中播下了一颗种子，企业发展过程中，这颗种子也是慢慢萌芽的过程。度过生存期后，种子生根发芽的员工留下来，跟着企业一路向前走，没有生根发芽，或者说完全不认同公司价值观的员工，这时可以去调整。
总之，对于初创企业，我觉得最重要的是把东西卖出去，把钱拿回来，活下来。这时候过多强调企业文化，并不合适。
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